下面是小编为大家整理的华为企业战略管理分析论文（2022年）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
华为企业战略管理分析论文6篇
【篇一】华为企业战略管理分析论文
华为企业文化及企业战略分析
摘 要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。
华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？
关键词：华为；
企业文化；
企业战略；
剖析；
“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。
一、华为公司企业文化的表述
从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。 华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 《华为基本法》 成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。
（一）狼性文化的构建
19年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；
其二，反应敏捷；
其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
（二）华为文化构建华为机制
华为文化就像企业的\"魂\"，推动着华为管理改进与提高。 管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。
二、华为企业成功与它的管理模式
华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。
诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华为最终决定向美国学习管理。
华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。任正非表示：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”“先僵化，后优化，再固化”是任正非一个著名的管理改革理论。
华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；
它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。” 任正非表示：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。” “企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。”
三、《华为基本法》的形成
《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”
细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；
利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。
我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。
决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；
决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。
《华为基本法》使得华为原有的“狼性”文化有了进一步的升华。倡导高度进攻性的文化依然推动华为的事业不断壮大。然而，个性突出的《华为基本法》却无法为华为成为跨国大企业提供更多的帮助。一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；
另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。
四、结束语
我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
参考文献 （小三号，黑体）
[1] 定雄武．企业文化[M]．北京：北京理工大学出版社，2006．
[2] 李正道. 华为的企业战略.深圳：海天出版社，2010-08-14.
[3] 韩成栋．文化之困[J]．知识经济，2003-10-13．
[4]>
【篇二】华为企业战略管理分析论文
《企业战略管理》大作业华为公司
战略分析报告
1.公司情况介绍华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
1.1公司发展历程2009年
∙无线接入市场份额跻身全球第二。
∙成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
∙率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。
∙获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
∙获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。
∙主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
2008年
∙被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
∙根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
∙首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
∙移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
∙全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；
LTE专利数占全球10%以上。
2007年
∙与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
∙与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
∙在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
∙被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
∙推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。
【篇三】华为企业战略管理分析论文
XXXX大学
战略管理结课案例作业
作业题目 ：
华为战略管理案例分析
所在学院：
工商管理学院
班 级：
小组成员：
成员分工：
1、PPT设计制作和资料收集，；
2、公司简述，；
3、外部环境分析，；
4、内部环境分析，；
5、SWOT分析，；
6、战略选择与制定，；
7、战略实施方案，；
6、战略评估与控制，。
任课教师：
作业提交日期：
201X年2月18日
华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。?
1.1公司发展历程2009年
∙无线接入市场份额跻身全球第二。
∙成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
∙率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。
∙获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
∙获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。
∙主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
2008年
∙被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
∙根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。?
∙首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
∙移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
∙全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；
LTE专利数占全球10%以上。?
2007年
∙与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
∙与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
∙在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。?
∙被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。?
∙推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。??
2006年?
∙以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
∙与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。
∙推出新的企业标识，新标识充分体现了华为聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。??
2005年
∙海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
∙与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。
∙成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。??
2004年
∙与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。?
∙获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。?
2003年?
∙与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。??
2002年?
∙海外市场销售额达5.52亿美元。??
2001年?
∙以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。
∙在美国设立四个研发中心。
∙加入国际电信联盟（ITU）。??
2000年
∙在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
∙海外市场销售额达1亿美元。??
1999年?
∙在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
1997年?
∙推出无线GSM解决方案。
∙于1998年将市场拓展到中国主要城市。??
1995年?
∙销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。?
1992年?
∙开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1990年?
∙开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。?
1988年?
∙创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
1.2公司组织架构1.2.1公司股本构成
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
1.2.2公司治理架构
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1.2.3公司组织架构
战略与市场负责为公司的战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求带动的业务发展，管理公司的品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的战略目标。
华为研发组织包括深圳的研发部门，以及全球17个研发中心。公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，与产业链上下游开放合作，使之提升自身解决方案的竞争能力。
1.3公司的业务与规模全球运营规模
华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。
华为在海外设立有22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
华为在美国、德国、俄罗斯、瑞典、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在全球设立有36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本土化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。
目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。
2.外部环境分析2.1国家宏观政策分析1、 十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用，大力推进TD产业化，商业化进程，加快通信转型步伐，保持行业的平稳发展。
2、 十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字电视网网和下一代互联网的基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。
2.2通信行业环境分析世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。
而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方国家纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这却给低产品价格的华为公司带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。
所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络、4G网络等等。
2.3消费者需求分析1、移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日渐多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续发展，并成为新的经济增长点。
2、中国互联网络信息中心(CNNIC)发布了《第27次中国互联网络发展状况统计报告》(以下简称《报告》)。《报告》显示，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿，较2009年底增加7330万人。
2.4通信技术发展分析1、 从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时，随着信息技术的不断迅猛发展，数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。
2、 移动流媒体技术，组播技术的发展加速了IPTV等的普及。
3、 3G技术发展已趋于成熟。
4、4G技术的应用已初见端倪。
2.5竞争对手分析思科系统公司（Cisco Systems, Inc.），是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。由于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着思科的市场还在不断膨胀，从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。思科系统公司目前在全球拥有35000多名雇员，2004年的营业额超过220亿美元。
然而，思科系统公司2011年7月18日宣布，将裁员6500人，约为其员工总数的9%。这是思科5月份宣布计划裁员数千人以削减成本、提高利润的后续行动。此前，思科CEO钱伯斯7月13日确认将实施裁员，并对思科的业务运营进行改进。思科预计，累计税前重组费用不会超过13亿美元，包括解雇金及其他一次性离职福利。这对华为来说，应该是一个莫大的利好消息。
Juniper网络公司(中文名：瞻博网络)致力于实现网络商务模式的转型。多为创始人均来自思科，当年带走了思科大量的技术核心，令思科损失惨重。之前他们的业务核心还都在北美，04年的时候他们把NETSCREEN收购了，所以近几年在亚洲尤其是中国市场也火了，优势业务在防火墙上。公司的客户来自全球各行各业，包括主要的网络运营商、企业、政府机构以及研究和教育机构等。Juniper网络公司推出的一系列联网解决方案，提供所需的安全性和性能来支持全球最大型、最复杂、要求最严格的关键网络。目前，Juniper仅在中国设有办事处，未设立分公司，它不仅是华为的主要竞争对手，同样也是思科的主要竞争对手。
爱立信无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与电信运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。
阿朗是阿尔卡特和朗讯合并成立的公司，主要生产骨干路由器，汇聚层交换机等。目前设备广泛应用于省级核心网络。
2.6外部机遇与威胁机遇Opportunity
1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
2、中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。
4、中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。
威胁Threats
1、来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。
2、来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
3、来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
4、来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。
2.7华为外部环境分析评价矩阵3.内部环境分析3.1资源总资产情况如表：
厂房和设备情况如表：
无形资产如表：
3.2华为公司价值链分析通信行业价值链：
3.3战略能力战略能力包括了企业的方方面面，有很多个考核指标。
华为的战略能力主要体现在财务状况，企业文化和组织结构上：
财务状况：
在销售收入大幅增长和盈利能力提升的双重驱动下，2010 年实现营业利润人民币 29,271 百万元，同比增长 39.0%，营业利润率达到 15.8%，比 2009 年增加1.7 个百分点，其中期间费用率基本稳定，销售毛利率比 2009 年增加 2.3 个百分点，达到 41.9%，主要得益于“Single”战略与产品创新。
组织结构：
3.4华为公司的内部优势与劣势优势Strength
1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。
2、产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
5、华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。
劣势Weakness
1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；
二是与国际着名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。
4、接班人问题。“后任正非时代，华为的红旗能扛多久”、“任总之后，华为再无传奇。”诸如此类的言论比比皆是。与中国现状相符，民营企业的“接班人”始终是个很难解决的问题，对于华为来说也是一样。
3.5华为内部环境分析评价矩阵3.6华为SWOT分析4.华为的战略选择与制定5.1 华为公司的愿景与使命5.2华为公司的战略选择华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移：总成本领先与集中化战略逐渐演变成差异化与集中化战略，其主要原因有：
华为的行业地位发生了变化。20年发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一阵营，已经由行业追随者逐渐变成了行业引领者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。
随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的提高，必将大大影响华为的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的差异化产品和服务将成为关键。
5.3华为公司的战略制定华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 (ARPU)、提升带宽竞争力 (Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。
传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。
5.华为战略的实施方案6.战略评估与控制【篇四】华为企业战略管理分析论文
华为公司企业战略分析
一、公司简介
二、宏观环境分析
三、华为内部环境
四、SWOT分析
五、基本竞争战略
六、华为今后应该制定什么战略
一、公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
二、宏观环境分析
1、政治法律环境
政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；
自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；
收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；
特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。
法律方面:我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境。
2、经济环境
进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。
十二五规划下的国内经济环境
十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”，改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢，未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。
全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测。
进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。
3、社会文化环境分析
在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。
我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机，通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力，提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局，调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。
4、技术环境
随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷，促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长，大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧，企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成败。
1．光纤通信
2．数据通信
3．移动通信
4．智能网（IN）技术
从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时，随着信息技术的不断迅猛发展，数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。
三、华为内部环境
1、 企业资源华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。
2、 企业能力华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
3、营销能力公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销网络健全。33个办事 处，35个用户服务中心，营销人员人海战术明显，营销成本高。
4、生产能力 现代化生产基地，产能有保障，按订单生产模式生产，积压少，但对管理要求较高，生产人员比重低，约占总比重21%。
5、 管理能力 生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。
四、SWOT分析
Strength
1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。
2、 产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
3、 先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
4、 企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
5、 华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。
Weakness
1、 品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、 研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
3、 营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信
Opportunity
1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
2、 中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
3、 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。
4、 中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。
Threats
1、 来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。
2、 来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
3、 来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
4、 来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。
五、基本竞争战略
低成本战略
华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势
二、较低成本运营优势
三、外购资源投入成本较低
四、技术的进步,进一步减低生产成本
五、进行流程再造1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率降低了生产成本和运营成本。
差异化战略
华为通过提供优质的服务差别化售后服务优势快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
1997年华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美没没有任何优势可言。经研究发现北电网络的技术研发全部设在国外所有的设备都是从国外直接进口客户的设备出现问题或者需要服务的时候技术专家很难及时赶到因此其在方面给的印象是反应速度慢不提供优质服务。因此华为决定抓住北电的这些问题发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势部署客户战略优势在客户有需求的时候第一时间给客户解决问题。
混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。
不卖最贵只卖最好 ，华为选择的这个战略有自己的优势，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neu的青睐。除了在价格优势上差异化产品华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
集中化战略
集中性战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。
6、华为今后应该制定什么战略
1·走上市之路
私人公司成华为国际化发展瓶颈，虽然华为目前还未上市，还是一个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的发展进程。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。
相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化
2·华为从高度的中央集权走向分权制衡
2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源……我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”
这透露出了华为的一个重大动向—改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。
3·继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力
华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年
需要资本的积累 和先进的技术
4·进一步拓展发达国家市场
虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；
二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。
Thank you！
【篇五】华为企业战略管理分析论文
课程论文
德克士的企业战略分析
课程:企业战略管理
一、公司介绍........................................................................................................3
二、一般环境分析..............................................................................................4
（一）政治环境...................................................................................5
（二）产业环境...................................................................................5
（三）经济环境...................................................................................5
（四）技术环境...................................................................................5
（五）人文环境...................................................................................6
三、快餐的产业环境分析...................................................6
四、外部环境和内部能力分析...................................................8
（一）快餐外部要素分析.................................................9
（二）快餐内部能力分析..................................................9
五、综合分析...............................................................................10
（一）快餐SWOT分析.............................................................10
六、企业使命...............................................................................13
（一）经营主线...................................................................................13
（二）公共形象...................................................................................14
企业文化...................................................................................15
（三）企业远景...................................................................................17
七、发展战略...............................................................................18
业务战略...............................................................................18
八、参考…….........…...…………...…………………………22
一、德克士公司介绍
德克士是顶新国际集团旗下一个品牌
(顶新国际集团旗下有康师傅、味全、德克士、全家便利等品牌)
关于顶新国际集团简介：
顶新集团的前身原是1958年创立于台湾彰化顶新制油公司。现集团总裁魏应州先生看到大陆前景广阔的市场。91年底，决定投资方便食品；
1992年7月18日，天津顶益国际食品有限公司正式投入运营，"康师傅 "第一碗红烧牛肉面诞生了。
顶新目前已经发展成为包括方便面、饮料、糕点、粮油以及德克士速食连锁店、大型量贩店在内的综合性经营企业。
顶新国际集团从八九年来大陆投资至今，已经走过了十二个年头，在这十二年里顶新人秉持着“诚实、务实、创新”的经营理念，从小到大，一步一脚印，发展成今日的食品王国。可以说，顶新今天的成就不仅渗透着每一位顶新人的辛勤汗水，而且也从微观上反映出改革开放政策为中国经济带来的巨大变化。
截止目前为止,顶新集团在大陆投资总额近110亿人民币，共拥有67家公司，41家工厂，员工近24000人，1996-2000年累积纳税总额为23亿元。2000年营收100亿人民币。“康师傅”方便面年产50亿包，是目前世界上最大的方便面生产企业；
“康师傅”纯净水、茶饮料、八宝粥、“3+2”夹心饼干等产品也在国内同类产品中名列前茅。除康师傅外，还有经营西式快餐的“德克士炸鸡”，经营日式快餐的“有乐和食”，经营生活购物中心的“乐购”，及经营乳品、调味品的“味全食品”。“康师傅”系列产品不仅行销全国，并出口至美国、加拿大、新加坡、沈阳地区做得红红火火。
多年来，顶新已在国内扎下稳定的基础，并以开拓“中国的顶新，世界的顶新”为志向，飞跃二十世纪，顶新将再创事业新高峰。
德克士炸鸡是顶新集团跨入服务业的第一步，五年多以来我们以无比的热诚经营一个全新、有特色的快餐连锁系统。追求“顾客满意”的最高准则及“成为中国人自创西式快餐第一品牌；
中国西式快餐特许加盟第一品牌”的愿景。全体德克士人不屈不挠、携手努力奋斗，得到了消费者及加盟者的支持与肯定。如今，德克士在高速且平稳的向前发展，已成为中国餐饮业的一颗闪耀的新星。
德克士源于美国南部德克萨斯州,1994年登陆中国大陆，顶新国际集团继“康师傅”之后 在1996年5月投资了“德克士”炸鸡事业，正式进入西式快餐连锁经营领域。
德克士，中国西式快餐特许加盟第一品牌，与麦当劳、肯德基并列中国三大西式快餐。2003年被中国烹饪协会评为海外快餐十大著名品牌企业。
二、一般环境分析
1、政治环境：从公司简介可以看出，顶新集团是在改革开放之后进入大陆的，由于其多半属于餐饮行业，从政治方面考虑并没有多少限制，现对宽松。
2、产业环境：随着行业规模扩大和企业实力的增强，快餐业的产业化进程迈出新的步伐，为快餐企业的发展奠定了基础保证。主要表现在：快餐企业的原料采购、种植养殖基地和配餐配送中心建设增多，连接农业生产、物流流通和工厂化生产加工与配送能力增强；
与相关的设备开发和生产供应厂商的合作更加普遍，专项技术设备开发深入推进；
企业与教育院校的联合已经启动，在院校定向委托与培养专业人才取得初步成效；
专业咨询和培训机构的服务能力和力度加强；
企业通过资本运营为纽带，实施企业并购重组和资源整合开始起步；
快餐的理论研究不断进步，书籍出版取得新的成果；
行业组织的建立为行业服务平台建设创造了有利条件。
3、经济环境：顶新集团在上海设立总部，德克士餐厅目前已在全国有1000多家门店，分布在全国共32个省和382个城市。几乎遍布全国各地，主要分布在经济发展相对好的城市中，有相对稳定的市场。
4、技术环境：近年来食品技术方面也有不小的发展，新食品的开发，新鲜食品的保鲜技术，营养标准核定等等都对快餐的发展提供了极大的帮助。
5、人文环境：中国自古就有“名义食为天”的理论，“食”文化在中国可谓博大精深，人们对于吃的研究与探索更是经久不衰的，这对于快餐的发展提供了良好的人文环境。
三、快餐的产业环境分析
行业现状：随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。现代快餐的操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过从探讨到实践的深化过程，目前已广为接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。快餐作为我国餐饮行业的生力军和现代餐饮的先锋军，成为现代餐饮发展的重要代表力量，对全行业的推动与带动作用不断突出，为社会和行业发展做出了积极的贡献。
行业竞争状况侧面分析：以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分别增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家，年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上,成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。从其发展的特点看，由中国的一、二类城市向三、四类城市延伸，由东部城市向西部城市拓展；
企业发展的战略布局、体系建设和本土化理念基本完成，“立足中国、融入生活”的思想得到确立；
品种开发调整力度加大，中式品种的引入和营养内涵增强，中西融合的趋势更加明显等。
据国家统计局发布，2004年，我国全社会餐饮业实现营业额7486亿元，比上年增长21.6%；
全国餐饮网点超过400万个，从业人员达到2000多万，行业发展速度持续地以较大幅度增长，对国民经济的贡献率不断提高。据初步测算，全国快餐连锁经营网点100多万个，年营业额可达1500亿元，将分别占到餐饮业的22%和20%左右，快餐行业规模继续扩大。从餐饮业年度百强企业统计调查情况看，快餐企业在餐饮百强企业中占居三分天下: 2001年度的餐饮百强企业中快餐企业入围12家，营业额占30.1%；
2003年度餐饮百强企业中快餐18家，营业额占33.29%；
2004年度餐饮百强企业中快餐20家，营业额占33%左右。快餐行业在网点数量增加和规模扩大的同时，品牌企业的发展实力和运营能力更趋看好，内在支撑体系建设加强，发展质量日趋提升,发展的总体水平不断提高。
四、外部环境和合内部能力分析
中国历来被公认为美食大国，拥有着悠久的饮食文化。与西式快餐相比，中式快餐用有着得天独厚的优势：
（1） 品种丰富。与西式快餐的汉堡、炸鸡、皮萨相比，中式快餐可谓是丰富多彩——天津的“狗不理”、兰州的牛肉拉面，西安的羊肉泡摸、郑州的羊肉烩面，武汉的豆皮热干面，重庆的“三大炮”、大理的过桥米线……中国五千年的饮食文化深深影响着每一个中国人的饮食习惯，所以人们可以偶尔用汉堡充饥，但不会长期为之。
（2） 口味多样。中国地域辽阔，拥有56个民族，而每个民族都有自己的饮食特色，从而形成了不同的消费群体，而西式快餐实行标准化生产，虽然肯德基，麦当劳也在进行本地化的产品经营方式，但是为了保证其全球连锁店的产品的标准化，产品口味基本变化不大。
（3） 营养均衡。中国烹饪中的科学内涵是十分丰富的，其本质要求，在于符合营养的要求，达到养生效果的烹调与饮食的终极目的。中国的烹饪的调和与配菜都讲究时令得当，应时而知之作佳肴。而西式快餐中的高脂肪高热量给身体带来危害，现在已经为越来越多的消费者所熟知，营养不均衡成为西式快餐急需解决的问题。
（4） 价格适中。中国是发展中国家，价格对中国消费者来说，仍是考虑的首要因素。西式快餐每人每次的消费额一般为20—50元，这一价位对大众消费者仍然偏离。据统计分析，中式快餐品均每人每次的消费额一般在10元左右，只是中国目前大多数消费者所能达到的消费水平，也是快餐业的主要是市场。
但是，面对管理水平现代化，生产标准化的，经营理念先进化的西式快餐，中式快餐业自身存在着不少的劣势：
（1） 卫生条件差。饮食卫生与顾客的身体健康息息相关。餐厅的卫生状况主要反映食品制作加工场所、餐具的卫生状况和餐厅内就餐环境的卫生状况。我国为数众多的快餐企业卫生状况令人堪忧，由于管理得不完善，很多企业对于卫生标准的要求不高，服务人员对餐厅清洁意识不到位。而西式快餐对卫生的要求很高，在麦当劳著名的QSVC理论中，干净是其中很重要的标准之一，麦当劳特别强调内部的清洁，并配有相应的规定。
（2） 服务质量的落后。餐饮业的服务产品包括有形产品—可口的饭菜和无形产品—优雅的环境、洁净的餐具和满意的服务。根据双因素激励理论，可口的饭菜仅仅是保健因素，所以中式快餐不能只注重菜品的色香味，而忽视了餐厅形象，服务规范，等待时间，环境清洁等的无形产品，从而影响顾客就餐的心情，与顾客的期望价值相去甚远。从而在与西式快餐的竞争中处于劣势。
（3） 经营方式单一。因为中式快餐欠缺标准的管理制度，对加盟连锁者约束力不强，只能实行直营连锁，但直营连锁需要大量的资金，中式快餐企业规模大都较小，资金问题严重制约了企业的发展。而西式快餐拥有先进、标准的管理模式，它通过连锁经营，优化了资源配置，从而提高了市场占有率，降低风险，更加巩固了经济效益。
五、综合分析
快餐行业的SWOT分析
关键内部
要素
关键
外部要素
S1品牌影响力
W1市场分析应变能力
S2企业文化
W2核心产品差异化
S3生产能力（低成本，灵活的生产方式）
W3人力资源管理（内部激励协调制度,人员培训）
S4广告宣传投入力度
W4服务差别化
S5 新食品技术研发
W5成本控制
O1居民消费水平、消费档次逐年提升
SO1、加大广告宣传、提升服务水平与部分消费品的档次等，提升品牌知名度
SO2、创建独有自己特色的企业文化，产品本土化，营销群众化
SO3、积极采用新技术，提升食品质量与服务质量
SO4、通过多种媒体及途径加大宣传力度，扩展市场空间与消费群体，争取更多消费者
WO1、根据市场需求积极开发新食品，满足不同消费者的不同需求
WO2、用于开发新产品，并积极营销，扩展市场
WO3、加强人员培训，积极运用新技术，降低生产中的消耗与成本
WO4、营造独有的饮食文化，面向不同的消费群体，在生产食品的同时生产部同的文化价值理念
O2科学的市场营销
O3生产技术不断完善
O4消费群体多样化，市场容量扩大，发展速度快
O5直销法出台，销售模式多元化
T1快餐行业竞争激烈，产品生产周期短
ST1、打造强势品牌，依靠品牌提升产品生命周期
ST2、依靠文化给消费者以不同的全新的饮食感官，实现同类产品的差别化，打造全新理念
ST3、提高产销效率，提升日常生产经营的服务水平与档次
ST4、顺应社会潮流，注重社会形象，加强生产管理，打造绿色健康的企业形象
ST5、积极采用新食品技术，提升食品质量与档次，并积极开发周边产品
WT1、关注市场，紧抓市场，敢于抢占新市场，开发新产品
WT2、打造名牌，打造核心产品，充分利用企业文化营造不同的产品感受，实现差异化
WT3、定期或不定期进行员工的各项职业培训，提升员工职业素质
WT4、关注健康，关注环境，用不同的理念打造不同的产品
T2产品比较难以实现差别化
T3注重服务质量与档次
T4日益提升的社会环境和健康理念
T5潜在与现实竞争及替代品的竞争
六、企业使命
（一）经营主线
1996年5月餐饮事业群并购“德克士”事业，正式进入西式快餐连锁经营领域。10年来，相继投资5000万美元，为建立一个最受中国人欢迎的西式快餐而努力。餐饮事业目前在全国30多个省市已拥有780多家连锁店,旗下拥有德克士炸鸡连锁店,康师傅私房牛肉面馆二大品牌。
（二）公共形象
小德积极参与公益活动，德克士官方主页专门设有小德爱地球专栏。
小德活动大概：
①快餐巨头节能减排开先河，德克士要抢滩环保第一
2008年3月18日，中国西式快餐巨头德克士在北京盛大召开题为 “节能减排 绿色家园”的新闻发布会，宣布旗下700余家快餐厅以及所有办公后勤人员正式启动大规模的节能减排系列活动，并将2008年定为“德克士公益元年”。活动期间，除了德克士在中国的千余名员工会带头省水省电，节能环保以外，包括鼓励消费者少用塑料袋，以及公益环保儿童剧巡演等一系列互动活动都将在其遍布各地的门店展开。届时消费者除了能在就餐同时参与“节能减排”外，还可以学习到节能减排小常识，参与到携手共建社区绿色家园的环保活动中。
作为国内西式快餐的三架马车之一，德克士从自我做起希望所有的人响应国家号召，积极投身环境保护，此举不仅开创了快餐行业加入“节能减排”的先河，也为整个快餐业步入绿色时代起到了积极的推动作用。原国家环保总局局长,现中华环境保护基金会理事长曲格平先生和顶新国际集团王雅玲总经理出席了发布会，双方宣布将在节能减排等环保领域进行更加深入的合作。
联合中华环境保护基金会，发布“节能减排”活动倡议
德克士此次公益活动，不仅从自我做起在餐厅及办公室展开全面的节能减排活动，同时还积极邀请社区公民的参与，在餐厅随餐附赠“减碳节能随手做”的随身卡片，介绍环保的小常识，鼓励社区公民加入到“节能减排”， 共建“绿色家园”的活动中来。在后续的活动中，德克士将积极响应国家号召，在4月到5月间开展环保购物袋的促销活动，与社区公民一起支持塑胶袋减用，为减少白色污染积极作出贡献。
德克士的环保公益活动得到了国家环保组织的大力支持和高度评价。发布会上，中华环境保护基金会理事长曲格平先生讲到：“今年两会再次把节能减排放在了最重要的位置，政府号召所有的企业和个人都投身其中。今时今日，可以说节能减排人人有责。过去，通常只有化工，能源等行业才更加关注环保，今天我们欣喜地看到，以德克士为代表的快餐业也积极响应，号召大家从身边事做起，从小事做起，这必将为节能环保带来新的气息，让节能环保真正走入千家万户”。
节能减排从小做起，德克士环保儿童剧首演
发布会上，由德克士联手专业表演团体，创作表演“环保儿童剧”—— “绿色童年”之序曲首次与媒体见面，整个演出在轻松活泼的气氛中，将环保节能的小知识用童话故事的方式生动传递给了在场的每一个人。据悉，发布会后，完整版的儿童剧将在德克士各地餐厅进行巡回演出，让尽可能多的小朋友接触到环保知识，从小树立环保意识。未来在全国700余家餐厅也会沟通教环保儿歌的方式，让环保意识深入国家幼苗的心。
中华环境保护基金会负责人徐光表示：“环境保护是一项功在当代，利在千秋的长期工程。节能减排不仅要从自我做起，更要从儿童教育做起，深入植根、长远发展。这样生动、有趣的儿童剧的方式摆脱了常规宣传对小朋友吸引力不足的弱点，能轻松获得小朋友的好感和参与，为中国节能减排的长期发展打下了良好的基础”。德克士引领中国快餐业步入绿色环保时代“节能减排，绿色家园”公益活动将从3月启动并一直延续下去。据相关负责人介绍，在今年6月，德克士将对其“节能减排”成果进行首次公布，并对先进的餐厅及各地子公司等进行颁奖和公示。发布会后，活动还将持续进行、与时俱进，德克士希望以此最终促进整个社会环保公益事业的发展。截止目前，还没有任何一家在中国的快餐连锁企业或者餐饮连锁企业如此大规模地在公众中推广节能减排活动，德克士的“节能减排”必将在中国快餐业中掀起一阵绿色的旋风。
对于活动的未来，顶新国际集团的王雅玲总经理充满了信心：“身为国内最大的连锁快餐企业，德克士深知肩上责任重大，希望透过‘节能减排’公益活动号召更多的民众参与到绿色环保的行动中来，在响应国家节能号召，强化企业社会责任感的同时，为社会多尽一份义务，也为中国的环保尽一份心力”。
②德克士用节能减排旅行社会责任
2008年初，德克士北京西站第四代旗舰店盛大开张，此举彰显了德克士进驻北京市场的决心，一场在首都正面迎击肯德基麦当劳巨大市场占有率的战略又将拉开帷幕。京城的人们对德克士或许还不太熟悉，然而在福州、郑州、重庆和昆明等城市，市民们吃西式快餐却首选德克士，倒把麦肯两家给冷落了。早早抢占了二线城市市场的先机，深入三线城市甚至中小城镇的德克士，已然成为当地快餐市场的霸主。放眼全国快餐市场，永和大王、好伦哥、真功夫、丽华快餐等本土品牌尚不足以匹敌实力强大的肯德基和麦当劳，而经营西式快餐的德克士却敢于在大鳄嘴里抢食，实施转战策略后效果立竿见影，如今连锁店数量近800家，直逼麦当劳。
在魏氏四兄弟打造顶新王国的传奇历程中，老四魏应行一致扮演着开拓者的角色。现在他主要负责顶新集团的便利和餐饮连锁事业，致力打造德克士快餐、康师傅私房牛肉面、有乐和全家连锁餐饮和全家连锁超市。最具有创新精神的他又在思考什么样的下一步呢？
企业社会责任是中国2008年最热的词汇，十七大政府要求央企进一
步履行社会责任，汶川地震无数企业慷慨解囊。而这一年，也成为了德克士史无前例的“公益元年”，一场旨在全面履行企业社会责任的战役正式启动，512震后不到一周，德克士与顶新其他品牌在第一时间奔赴四川重灾区什邡和绵竹，为灾民提供热食，同时捐赠了逾1000万元的物资。而“节能减排”，CSR最重要的组成部分之一，则演变成德克士倾力投入的全国性行动
——“节能减排，绿色家园”大型公益活动，通过要求全国近800门
店省水省电；
号召上万员工节能减排从日常生活和工作中做起；
所有餐厅建议消费者少用一次性耗材；
开展节能减排宣传图片展；
针对儿童在餐厅和社区开展德克士姐姐教环保儿歌；
发放节能减排随身卡和环保购物袋；
邀请媒体体验节能减排快餐……“德克士长期致力于做优秀的企业公民，在为消费者提供满意食品和服务的同时，坚持履行企业社会责任”。魏应行说，“节能减排是中国乃至全世界的重要议题，我们有责任响应，为中国多添一抹绿，帮助推动快餐业步入绿色时代”。不难看出，透过“节能减排”履行企业社会责任已经成为了德克士新的战略部署。
2008年3月起德克士率先发起“节能减排 绿色家园”活动，并把2008年定为公益元年，号召在全国所有连锁店和后勤办公实行“节能减排”，目前已统计的数据显示，平均每月节省用水2.3万吨，节省用电150万千瓦时，到年底可节省近8000户家庭全年的用电量。节能减排在德克士已崭露头角，然而魏应行先生评价说：“成果是可喜的，但停留在企业自身节约成本的层面，步子还不够大。我们希望通过企业自身的实际行动最大范围的影响到消费者，带动整个社会环保意识的转变”。
③德克士一年省下8000户家庭年用电量
作为国内首家大规模推广节能减排的快餐连锁企业，德克士在6月5日“世界环境日”公布了三个多月以来的节能成效：旗下所属近800家门店与去年同期相比平均每月节省用水23000吨，节省用电150万千瓦时。按照目前的节约成效来看，德克士每年可节约用电1800万千瓦时。以每个家庭每年用电2500千瓦时计算，相当于节省了近8000户家庭全年的用电量。
④注重产品质量
本公司一直视食品安全是企业的生命，并确保生产出优质的产品。下辖所有的工厂均取得ISO9001认证、食品安全管理体系QS认证以及“C”标志计量免检认证。为了对消费者负责，也为了彰显企业的社会责任感。我们严格贯彻国家制定的各项标准，生产出另消费者放心的健康食品。
我们深信，食品安全关乎国计民生，更关乎一个企业的生存，这是我们对消费者的诚信体现，是构建和谐社会不可获却得组成部分。
⑤其他社会贡献
我们于提供安全、营养、健康的优质产品的同时，亦不忘回馈社会，树立企业良好形象。自1993年以来共计参与公益活动55件。其中包含：SARS期间集团先后在各地捐赠产品及现金共计120万元人民币；
在“健康母亲快车”活动中 向西部地区捐赠辆医疗车，价值60万元人民币；
“育苗行动”（1000万元人民币育苗基金，全国建立19所希望中/小学）；
参与各类赈灾扶贫、慈善捐助(累计捐款额达2000余万元）截至目前，公司已投入上亿元于社会公益事业。此外，我们亦积极参加由全球消除贫困联盟和联合国前年运动联合组办的“站立起来”消除贫困活动，以便帮助贫困地区的孩子学习成长。我们将尽企业之所能，继续为社会贡献自己的力量。
（三)企业远景
提供优质美食与服务，运用优势的管理能量
成为爱与关怀世界级的连锁餐饮集团
七、发展战略、业务战略
重要里程碑：1996年，创立德克士品牌
> 1999年，展开德克士加盟系统
> 2008年，事业规模：德克士869家，营业额达27.3亿
德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994年出现在中国成都。1996年，顶新集团将德克士收购，并投入5000万美元，健全经营体系、完善管理系统，并重新建立了CIS系统，使其成为顶新集团继“康师傅”之后的兄弟品牌。在“2002年中国连锁百强”中，德克士以6.97亿元的销售额位居第70位、连锁餐饮企业百强第5位，并稳居西式快餐第3位。2003年7月15日，中国连锁经营协会评选出十大“2002年度中国优秀特许品牌”，德克士榜上有名。
德克士的经营思路是三个贴近，即贴近顾客的嘴巴（口味）、肚子（主食）和口袋（消费能力）。
就主打食品而言，德克士的炸鸡采用开口锅炸制，因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点，并以此与肯德基炸鸡形成鲜明差别。“国际美食东方化，传统美食现代化”是顶新集团一贯的理念，德克士也不例外。在德克士开发的一系列食品中，东方口味、传统美食得到充分的尊重和发挥，自2002年以来，玉米浓汤、米汉堡、魔法鸡块、咖喱鸡饭等食品被重新“改造”，这就使得德克士从一开始就避开了西式快餐“三高”的误区，做到了营养、健康，并极大地贴近了国人的口味。
德克士一直都非常尊重成年人的就餐感觉，以此为原则开发出脆皮多汁的炸鸡、玉米浓汤、米汉堡、咖喱鸡饭等食品，其营养成份合理，受到有关营养专家的肯定，而且非常适合中国人的口味。至于在2003年年中推出的咖喱鸡饭、照烧鸡肉饭等色香味俱佳的食品，无疑又是“国际美食东方化、传统美食现代化”思路的延伸。
因此，兼顾营养与美味的德克士，十分尊重成年人的“进餐”的感觉，而价格却更实惠。这样的食品结构、定价策略和儿童乐园，使得德克士成为一家三口的好去处。
与加盟者共同成长
与肯德基、麦当劳的发展模式有所不同，德克士的发展主要依托加盟者。截至目前，德克士已开业超过300家餐厅，另有数十家餐厅已经签约，处于筹备阶段。
在发展加盟者的过程中，德克士摸索出一条独特的、完全适合中国国情的经验——直接吸引投资者加盟，以此充分发挥投资者的地利、人和优势，充分调动他们的积极性。
从加盟方式上来讲，德克士以单店特许加盟为主、以区域加盟为辅。
以上加盟方式充分考虑到了国内中小投资者的不同处境和经营观念，再加上根据不同地点、不同面积推出的不同店型，以及合理的加盟费用和强大的加盟体系，为德克士吸引了大批加盟者。
西方快餐东方化
中国连锁经营协会有关人士认为，从食品来看，德克士更适合东方人的口味，尤其是它的脆皮炸鸡、玉米浓汤、米汉堡、鲜肉芙蓉堡等食品，开发的目标就是中国人。德克士和康师傅都属于顶新集团，康师傅是很受国人喜爱的品牌，其食品开发思路是一致的。
德克士餐厅的食品分为炸鸡、汉堡、饮料、甜品、附餐几类，炸鸡是德克士的主力产品，其主要特色是“脆皮多汁”，皮脆里嫩，鲜美多汁，风味独特。炸鸡皮薄且脆，炸制后吸油少，外观干爽，比较符合现代人健康饮食的观念。其他产品的定位也都强调食品的新鲜和美味。
食品研发人员是以食品学博士为核心的多名食品科系毕业的专业人员组成，均需要精通食品制造及营养等多方面的专业知识。每名研发人员均负责专项、专类的新品开发工作，从资料收集开始到产品分析、实验都有科学的方法进行验证及评估。研发人员的一项重要工作内容就是产品营养成分的分析计算，并量身制定出该种产品的营养成分说明，例如德克士每个鲜肉芙蓉堡中含有22.8克的蛋白质，105.7毫克的维生素A，并能提供1999.07千焦的能量，可谓营养丰富。
中期目标
2015年，德克士2,129家
长期目标
成为大中华区最大的连锁加盟餐饮集团
2030年，拥有10,000家餐厅
八、参考
参考资料主要来源于德克士官方主页及新闻公告。
【篇六】华为企业战略管理分析论文
华为公司企业战略分析目录
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一、公司简介
一、公司简介 二、宏观环境分析 三、华为内部环境 四、SWOT分析 五、根本竞争战略
六、华为今后应该制定什么战略
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华为技术是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供给商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、效劳和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，效劳全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2021年华为全球销售收入1491亿元人民币〔约合218亿美元〕，同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。
根据美国?财富?杂志公布的数据，华为2021年的销售额达218.21亿美元〔1491亿元人民币〕，净利润达26.72亿美元〔183亿元人民币〕，成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
二、宏观环境分析
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1、政治法律环境
政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够兴旺，城乡区域开展不平衡；
自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；
收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；
特别是制约经济社会开展的体制机制问题还比拟多。可持续开展的局面有待进一步形成。
法律方面:我国已于2021年8月1日起正式施行?中华人民共和国反垄断法?，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期开展的特性，因此?反垄断法?的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境。
2、经济环境
进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济开展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的开展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头〞。通信产业的飞速开展，促使了经济模式的改变，通信本钱的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。
十二五规划下的国内经济环境
十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展〞，改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验说明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢，未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。
全球以及我国通信业未来几年开展趋势预测。
进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济开展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的开展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头〞。通信产业的飞速开展，促使了经济模式的改变，通信本钱的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。
3、社会文化环境分析
在我国，通信行业规划与国家总体开展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学开展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。
我国工信部在拉动内需的根底上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带开工业化的开展成为优化产业结构的关键契机，通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力，提升信息化效劳水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局，调动自主创新积极性，对电信运营业、电信效劳业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。
4、技术环境
随着科学技术的开展，信息技术使信息传递更快、更便捷，促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长，大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧，企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成败。
1．光纤通信
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2．数据通信 3．移动通信
4．智能网〔IN〕技术
从全球通信技术开展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时，随着信息技术的不断迅猛开展，数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流开展趋势。
三、华为内部环境
1、 企业资源华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式〞效劳，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。
2、 企业能力华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储藏，同时，由于华为人力资源本钱比兴旺国家低，产品较之廉价很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
3、营销能力公司重视营销，营销和效劳人员比重达33%，国内营销网络健全。33个办事 处，35个用户效劳中心，营销人员人海战术明显，营销本钱高。
4、生产能力 现代化生产基地，产能有保障，按订单生产模式生产，积压少，但对管理要求较高，生产人员比重低，约占总比重21%。
5、 管理能力 生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。
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四、SWOT分析
Strength 1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式〞效劳，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。
2、 产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储藏，同时，由于华为人力资源本钱比兴旺国家低，产品较之廉价很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
3、 先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供给商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低本钱的比拟竞争优势。
4、 企业文化和执行力。华为的“狼性〞文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化〞、“奉献精神〞提供了保证。
5、 华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供给商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。
Weakness 1、 品牌问题。很多兴旺国家的人不信任“中国制造〞的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市〞的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、 研发根底环节薄弱，改良型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中根本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖效劳、一流企业卖标准〞，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入根底研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
3、 营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信 Opportunity
1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了开展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
2、 中国研发本钱的低廉，人力资源本钱的低廉给华为带来了巨大的本钱优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户效劳方面反响较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付本钱和交付.
效率在业界形成良好口碑。
3、 近十年来，兴旺国家的经济开展大不如前，物美价廉的“中国制造〞产品大大走俏。而2021年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比〞，使得欧美市场份额进一步提高。
4、 中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。
Threats 1、 来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、效劳过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。
2、 来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
3、 来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备缺乏的话，是很有可能伤筋动骨的。
4、 来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，局部国家出台相关行业的保护性政策。
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五、根本竞争战略
低本钱战略
华为的低本钱战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料本钱。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的本钱价格优势 二、较低本钱运营优势 三、外购资源投入本钱较低
四、技术的进步,进一步减低生产本钱
五、进行流程再造1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率降低了生产本钱和运营本钱。
差异化战略
华为通过提供优质的效劳差异化售后效劳优势快速的反响速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
1997年华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美没没有任何优势可言。经研究发现北电网络的技术研发全部设在国外所有的设备都是从国外直接进口客户的设备出现问题或者需要效劳的时候技术专家很难及时赶到因此其在方面给的印象是反响速度慢不提供优质效劳。因此华为决定抓住北电的这些问题发挥自己客户效劳灵活而且迅速的优势部署客户战略优势在客户有需求的时候第一时间给客户解决问题。
混合型战略
混合型战略是指低本钱地提供优质的差异化产品，然后利用本钱优势制定比竞争对手产品更低的价格通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。
不卖最贵只卖最好 ，华为选择的这个战略有自己的优势，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neu的青睐。除了在价格优势上差异化产品华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值效劳。
集中化战略
集中性战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购置群体、产品线的某一局部或者地域性市场通过为这个小市场的购置者提供比竞争对手更好、更有效率的效劳来建立竞争优势的一种战略。
华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低本钱和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和效劳。
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六、华为今后应该制定什么战略
1·走上市之路
私人公司成华为国际化开展瓶颈，虽然华为目前还未上市，还是一个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为和中国政府之间的密切关系已经引起了兴旺国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的开展进程。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。
相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是选择在兴旺国家的股票市场上市，让公司透明化
2·华为从高度的中央集权走向分权制衡
2021年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源……我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合前方平台的效劳与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前前方的协调量。〞
这透露出了华为的一个重大动向—改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。
3·继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力
华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉〞，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年〞，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年
需要资本的积累 和先进的技术 4·进一步拓展兴旺国家市场
虽然华为在海外真正赚钱的是在开展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是开展中国家的运营商一般也来自兴旺国家，华为可借此熟悉客户；
二是对开展中国家的运营商有一个很好的示范作用。
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