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组织文化与领导力pdf6篇
组织文化与领导力pdf篇1
《领导力与组织行为能力》
职业测评
中国人民大学
徐建平教授编着
测 量 问 卷
控制点测量
对以下10个问题中的每一个，用以下的量表对其内容作出同意或不同意的表示。其中，1=非常不同意，2=不同意，3=有些不同意，4=无所谓，5=有些同意，6=同意，7=非常同意。
计分：其中第3、6、7、8、10是反向记分题。（l=7，2=6．3=5，4=4，5=3，6=2，7=1）。如第3题您是“非常不同意”您可得“l”分，由于该题是反向题。因此将“1”分改成“7”分。对第6、7、8、10题可用同样方法作反向记分。将10道题得分相加即为量表总分。
您的得分:________
一项对大学生使用该问卷的研究发现：男性均分5 1．8，女性52.2。你的得分越高，你的内控制点也越高，得分低，则与外控制点相联系。
“大五”人格评价问卷
指导语：在以下的每个数字量表中，指出你一般最想描述的点。假使态度中等，就将记号打在中点。
“大五”人格因素得分转换表
记分指导:
1．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第1排＋第6排－第11排＋第16排＋第21排=＿）。这是你的“适应性”原始分。圈出转换表中“适应性”一列对应于原始分的标准分。
2．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第2排＋第7排＋第12排＋第17排＋第22排＝＿）。这是你的“社交性”原始分。圈出特换表中“社交性”一列对应于原始分的标准分。
3．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的歌字，并求和（第3排＋第8排＋第13排＋第18排＋第23排=＿）。这是你的“开放性”原始分。圈出转换表中“开放性”一列对应于原始分的标准分。
4．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第4排＋第9排＋第14排＋第19排＋第24排=__）。这是你的“利他性”原始分。圈出转换表中“利他性”一列对应于原始分的标准分。
5．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第5排＋第10排十第15排＋第20排－第25排=＿）。这是你的“道德感”原始分。圈出转换表中“道德感”一列对应于原始分的标准分
6．找出与原始分时应的标准分，将它们的和填入表格底部相应的列中。
7．将你的标准分对照“大五置解释表”。
A型—B型人格自测
为了考察您属于A型人格还是B型人格，请在下面各个维度的连续数字中最能代表您的行为数字上面画圈（其中两端的语言描述极端的情况）
将各个选项分数相加，您的总分是______，乘以3之后等于______。
对您的分数的解释如下：
个体需要类型调查问卷
下面的激励问卷中测查的是马斯洛的需要层次理论中提及的各类个人的需要。各个陈述有7种可能的反应，请圈出7种反应中最符合你自己观点的那种反应相对应的数字。例如，如果你“非常同意，请在数字“＋3”那儿画一个圈。要求大约在10分钟时间里完成所有项目的回答。
计分规则：
各种需要包括的题项如下分别为，生理需要（1，4，16，20）、安全需要（2，3，9，19）、归属需要（5，7，12，15）、自尊需要（6，8，14，17）、自我实现的需要（10，11，13，18）。将各个题项的得分相加就得到各种需要的总分值，然后填入下面的表格，就可以看到自己对马斯洛需要层次理论中的5种需要的相对重视程度。
情商（EQ）测试
指导语：根据自身实际情况选择对以下的十个陈述作回答。其中：1=非常不同意2=有些不同意3=有些同意4=非常同意
总分（将10个题目的得分相加）_____
分数低于总分70%（40分中的28分）锐明你的情感智力有问题。无论如何，假如你的分数低于你应有的也不要沮丧。情商可以培养。事实上，戈尔曼说过：“我们一生中都在培养自身的情感智力——这是个成熟的过程。”
组织承诺问卷
下面列出的是代表员工可能持有的、对他为之工作的公司或组织所感受到的一系列表述。每一个表述后面有7个选项，它们分别表示的意义是：①非常反对；
②比较反对；
③有一点反对；
④既不反对也不赞成；
⑤有一点赞成；
⑥比较赞成；
⑦非常赞成。根据你对目前工作的特定组织的亲身感受，请选择每一句表述下的7个备选项之一，以表明你对这句表述的赞同或者不赞同的程度。
人际沟通评价
指导语：这个调查设计是为了评价你的人际沟通实践。对调查中的每一个项目，都可以找出哪一种反应最符合你会如何对描述的情景作反应。一些选择可能最代表或最不代表你的反应特点。尽管这只是一种可能性，选择一种相对来说最代表你的反应。每道题都在下列的组合中有五个等级：
1．如果我的一个朋友与我们共同的一个熟人发生个性冲突，那位热人对她很全要，我会：
＿＿A．告诉我的朋友我感到她应该部分地对她与他人的关系负责，并试图让她了解那个人如何被她影响。
＿＿B．不卷入，因为一旦我卷入冲突，就不能与两人同时保持良好关系。
2．如果我的一个朋友和我过去曾有过一次激烈的争论，我意识他从那时起就对我感到不安，我会：
＿＿A．避免因讨论他的行为让事情恶化只是让整个事件渐渐降温。
＿＿B．和他讨论他的行为，并问他感到争论如何影响了我们的关系。
3．如果一个朋友开始回避我，表现出冷淡和退缩的态度，我就会：
＿＿A．把她的行为告诉她，并建议她把自己的想法告诉我。
＿＿B．随着她的引导，使我们的接触维待在短暂而冷淡的局面，因为这似乎是她想要的。
4．如果我正和两个朋友谈话，其中一个朋友岔开了，提出了一个关于我的个人问题，涉及到另一位朋友，而他自己没有意识到这一点。我将会：
＿＿A．改变主题，暗示我的朋友也这样做。
＿＿B．告诉另一位不知情的朋友这个朋友正在谈什么，并建议我们以后再谈。
5．如果一位朋友告诉我，在她看来，我做的一些事使我在社会情景中比应该具有的效率低，我会：
＿＿A．请她讲清楚或描述她观察到的现象，指出我应该做哪些改变。
＿＿B．对批评生气，并让她知道为什么我会按照这种方式做。
6．如果一位朋友渴望获得我们学生组织中的一个职位，但我感到他不够条件，如果他已被学生社团的主席临时任命到那个职位。我会：
＿＿A．对朋友和社团主席都不提我的疑虑，让他们以他们的方式去解决问题。
＿＿B．把我的疑虑告诉朋友和主席，然后把最后的决定权留给他们。
7．如果我感到一个朋友对我和她的其他朋友都不公平，但没有人指出这方面的任何事，我会：
＿＿A．问其他几个人他们怎样看这个问题，看他们是否感到她是不公平的；
＿＿B．不问其他人知何看待我们这位朋友只等待他们向我提出这个问题。
8．如果我因一些个人事务而心事重重，一位朋友告诉我我惹恼了他和其他人，因为我因一些不重要的事情而叱责他，我会：
＿＿A．告诉他我心事重重，我可能在一段时间内易怒，希望不被打扰。
＿＿B．听他的抱怨，但并不向他解释我对他的行为。
9．如果我听到一些朋友谈论关于一个朋友的恶意谣言，我知道这会伤害她。她问我对这件事的了解程度，我会：
＿＿A．说我不知道任何情况，并告诉她没有一个人会相信这样一个谣言。
＿＿B．准确地把我所知道的都告诉她，我在什么时间听到的从谁那里听说的。
10．一个朋友指出一个事实我和另一个朋友有个性冲突，而与其交好对我很重要，我会：
＿＿A．考虑他的意见出格了，告诉他我不想和他再讨论这个问题。
＿＿B．与他公开谈论这个问题，找出我的行为如何被这一点影响。
11．如果我与一个朋友的关系因反复争论一个对我俩都很重要的问题而受到损害我会
＿＿A．在我与她的谈话中小心冀冀以使这件事不要进一步恶化我们的关系。
＿＿B．相反指出问题在于争论影响了我们的关系建议我们讨论它使其得到解决。
12．知果在和一个朋友讨论他的困难和行为时，他突然建议我们像讨论他自己的问题一样讨论我的问题和行为，我会：
＿＿A．通过暗示其他更亲近的朋友常和我讨论这样的问题，试图把话题从我身上转移开。
＿＿B．欢迎有这样一个机会听一听他对我有什么感受鼓励他的评论。
13．如果一位朋友开始告诉我她感受到另一位朋友的敌意她觉得那位朋友对其他人不友好（我从心底里同意），我会：
＿＿A．倾听并表达我自己时她的感受，以便她能够了解我的立场。
＿＿B．倾听但并不表达我自己的负面看法和意见，因为我确信她可能重复我所说的。
14．如果我认为一个关于我的恶意谣言正在散布，并怀疑一位朋友很有可能听到了它，我会：
＿＿A．避免提到这件事，如果他想告诉我则听听。
＿＿B．冒险把他置于这样一个场面当场直接问他对整个事情了解多少。
15．如果我曾在社交场所观寨了一位朋友，认为她做了一系列损害其关系的事我会：
＿＿A．胃险被看作是一个多管闲事的人，告诉她我所观察到的以及我对此事的反应。
＿＿B．保留我自己的观点不愿被看作是干涉那些不属于我的事。
16．如果两个朋友和我正在谈话，其中一个不经意地提到了一个涉及到我的个人问题，而我时此事一无所知我会：
＿＿A．强迫他们说出关于这个问题的信息和他们对此的意见。
＿＿B．让我的朋友们决定告诉我还是不告诉我，如果他们愿意就让他们改变话题。
17．如果一位朋友似乎心事重重，开始因并不重要的事而叱责我，莫名地对我和其他人发火，我会：
＿＿A．用温和的态度对待他一段时间，很设他暂时有一些个人的问题且不关我的事。
＿＿B．试图和他讨论这一点，向他指出他的行为怎样影响了人们。
18．如果我开始不喜欢一位朋友的某些习惯，以至这影响到我享受和她在一起的愉快时，我会：
＿＿A．不直接对她说什么，但通过在她恼人的习惯出现时就忽略她的方法，让她知道我的感受。
＿＿B．让我的感受公开化，消除误会，使我们能够愉快而安心地继续我们的友谊。
19．在和一位比较敏感的朋友谈论社会行为时，我会：
＿＿A．为了不伤害他的感受，避免捉到他的缺点和弱点。
＿＿B．为了让其提高人际技巧，关注他的缺点和弱点。
20．如果我知道我在我们的团队中将要被任命到一个重要职位，我的朋友对我的态度变得更消极，我会：
＿＿A．和朋友们讨论我的缺点，以便让我知道如何改正。
＿＿B．试图自己指出自己的缺点，以使自己能提高。
评分：
在这个调去中，有10道题针对你对反馈的接受能力，有10道题关注你是否愿意揭示自己。把你每一道题的得分加以转换，并把每一列的得分相加再把这些得分转化成“在人际沟通中的个人开放性图”中的分数，在反馈得分上画一垂直线，在自我揭示线上画一水平线。
如上图所示，在反馈的接受性和自我揭示意愿维度上的高分数，表明了进入公开人际沟通的较高意愿。当然，你需要留心情境因素，它也许会影响你自然的人际偏好，使你在人际沟通中相对更开放或更封闭。
团队授权评估问卷
指导语：想像一个你曾经工作过的团队，回答下列问题。这些陈述表明你对团队该方面特性的同意与否的程度。其中等级5=完全同意，4=同意，3=无所谓，2=不同意，1=完全不同意。请在下列题目中选择最适合你的数字。
总分：根据表中的指导语完成问卷可，将20题得分相加即为你感知到的团队授权得分。得分区间为20—100分，在20—45分之间表示低的团队授权，46—74分之间表示中度授权，75—100分之问表示高度授权。
（资料来原：Kirkman，B. l.，Rosen. B. Beyond self-management：Antecendents and consequences of team empowerment. Academy of Management Journal 1999，42，58—74；
Guzzo，R. A.，Campbell，R. J.，and Shea，G. P. Potency in groups：Articulating a construct. British Journal of Social Psychology，1993，32. 87—106；
Thomas. K.W，and Tycoon，W. G..，Jr. Empowerment Inventory，Tuxdo， N. Y.：Xicom.. 1993.）
说明：团队授权是指成员感知到下面四个方面的程度：（l）群体的有效性；
（2）群体行为的重要性和价值；
（3）工作时的独立性和自主性；
（4）体验到群体对完成工作及目标达到的重要性及影响力。通过完成下面的问卷，你也许能将授权的四个关键维度——效能、意义、自主、影响与你在工作关系团队中的实际经历相联系。
领导问卷
指导语：下面的这些题目描述了领导行为的各个方面，填写前相互之间事先不要讨论。假定你是一个工作团队的领导者，按照你最有可能的行为方式，在每个项目下面的A、F、O、S、N五个选项处选择你最有可能的行为方式，回答每一个问题。A、F、O、S、N五个字母分别表示的意思是：总是（A），经常（F）、有时（O），很少（S），或者从不（N）。
T_____P
计分：
1．圈出第8，12，17，18，19，30，34和35项的项目序号，并在回答问题时选择了S（很少）或N（从不）的那些项目前面写上数字l；
2．在没有圈出项目序号的那些项目中，如果回答时选择了A（总是）或F（经常），则在项目前面写上数字l；
3．在3，5，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34，35这些项目前面如果写了数字1，就把它圈出来；
4．计算圈出的项目前面1的个数，并把数字记在测试答案纸中字母P的后面，表示你关注员工的程度。
5．计算没有圈出的项目前面1的个数，并把数字记在测试中字母T的后面；
表示你对于任务的关住程度。
（资料来源：J. William Pfeiffer and John E. Jones （Eds.），a Handbook of Structured Experiences for Human Relations Training. Vol. 1．University Associates，San Diego，Calif，1974. The questionnaire was adapted from Sergiovanni, Metzeus and Burden’s revision of the Leadership Behavior Descriptions (Questionnaire. American Educational Research, Jouranl, Vol. 6. 1969. PP．62—79．编选自鲁森斯着，王垒译，组织行为学，第452-453页）
了解你自己的权力需要和政治取向
请用“最不同意”和“最同意”来回答下面每个问题，即使你很难决定哪种回答能最好地表达你的意见。也需要从中选择一个：
评分：
将每个你选择为“最同意”的题目记l分，加起来就是你的权力和政治取向总分。如果得分超过16分，说明你有很强的使用政治的倾向。得高分还表明你有很强的权力需要；
得分低于5分说明你对政治计谋不感兴趣，权力需要也不高。
需要注意的是，这个问卷主要是为了让你仔细思考权力和政治这个话题，它缺乏合理、受控的测验所具有的科学效度。
（资料来源：Andrew J. DuBrin，Huntan Relations，Reston. Reston，Va.，1978，pp.122—123．编选自鲁森斯着，王垒译，组织行为学，第351—352页）
工作特征调查表
指导语：下表给出了一些描述工作特征的句子。请您以自己目前或曾经做过的工作为例，根据您对每一问题同意或不同意的程度，把您认为适当的数字写在每一问题的前面。其中：1=极不同意，2=不同意，3=不确定，4=同意5=非常同意。应尽可能客观地回答每一问题。
这项工作……
计分：以每三题为一组共五个量表，把指定题目的分数相加。
得分
技能的多样性：把1、7和11三道题的得分相加。
任务的一致性：把3、12和14三道题的得分相加。
任务的意义性：把5、9和15三道题的得分相加。
任务的自主性：把2、6和10三道题的得分相加。
工作的反馈性：把4、8和13三道题的得分相加。
总分：
结果解释：总分在65—75之间表明该工作的核心特征能够使你产生积极的心理状态。相应地也会导致满意的个人和工作方面的结果。总分在15—30之间则表明结果与前者相反。
测量变革支持
指导语：该问卷主要目的是帮助你理解组织内支持变革和反对变革的固有水平。请根据你当前工作的或曾经工作过的组织，回答每道题目，并在量表中的题目上你认为正确的答案上划圈。其中1=不正确，2=通常不正确，3=有些不正确，4=中间，5=有些正确，6=通常正确，7=正确。
解释：
分数1、2、3是低分；
4和5是中等分数，6和7是高分。但是这些仅仅是教字，一个人的5分可能是另一个人的3分，分数的值在于理解人们把分数加到他们身上的意义。通常，低分到中等分数应该是问题的原因，校低的分数可能表示变革的阻力
价值观和愿景
低分表示价值观处于冲突之中，表示个体和群体可能没有共同的思想，这个情境是严重的。几乎表明如果人们不了解怎样建设一个共同的价值观，任何重大变革都会造到抗拒。相对而言，低分可能代表沟通问题。在某些组织中，价值观和愿景保持秘密，人们并不知道组织的方向在哪儿。虽然沟通问题需要解决，这也并不表明有更深的潜在阻力。
变革历史
低分数表明强大的可能性——变革会遭到强有力的抗拒。想要变革的那些需要屡次证明这时它们是严重的。人们很可能很怀疑，因此坚持是重要的。
合作和信任
低分应该得到严肃对待。没有某种程度的信任，对任何重大变革建立支持，即使有可能也会很困难。信任的反面是恐惧，因此低分表明不是信任的缺乏而是恐惧的存在。
文化
中等分数到低分表明即使人们支持变革，要执行变革也是有困难的。它们显示组织中的系统和程序阻碍着变革。变革代理人必须愿意检查更深层次的系统问题
弹性
低分可能表明人们处于倦怠之中。即使他们看到变革的需求他们也可能没有力量去做出变革努力。应该问两个重要的问题：（1）此时真的需要变革吗？（2）如果是的，组织能够发如何支待人们以使得变革引起的破坏最小？
惩罚和奖励
低分表明存在强大的潜在阻力。谁会支持他们认为会对自己造成伤害的变革呢，如果反应者的知觉是精确的，变革代理人必须找到一条方法提出变革并找到办法对他人做出奖励。如果低分表示错误的看法变革代理人必须让人们知道为什么他们认识错误。这条消息可能需要经常传出（特别是当信任度也低时）。
尊重和地位
低分表明变革代理人必须找到办法形成双赢局面。
现状
低分表明人们将潜在变革看作相当有破坏性和应激性。人们越卷入变革过程，他们可能体验到的阻力就越少。大多数时候，当人们缺乏控制力时就抗拒变革。
组织文化与领导力pdf篇2
附件1.对《青年与领导力》自我理解
青年与领导力存在着一种微妙的关系。自我理解青年拥有领导力是有必要的，那么也就存在两个关系：青年从领导自我到领导他人；
青年应具备领导的素质。
1．青年从领导自我到领导他人
1.领导自我
（1）分析自我
青年应该了解自己的个性特点。在学习和生活中，无时无刻不在体现一个人的个性特点，那么自己就要学会关注自己，发现自己，了解自己的个性特征。看透自己的优势弱势，每个人都有自己的弱势，只在于没有有没有正视有没有看透，有些人只知道炫耀自己的优点导致自负最后一事无成，而我们要正视自己的优点，把它发展成自己的优势，在发展自己中充分体现发挥其作用。对于自己的弱势，要在不断的学习中提高，把它变成优势。
（2）建立个人职业目标
人有志走四方。在人的一生中，最不能的就是走一步算一步，我们青年应该有自己的理想目标。在建立个人职业目标的基础上，应该不断学习，不断让自己变得优秀，更加贴近于我们高速发展的时代，一步一步向我们的目标靠近，在不断变强大的同时，汲取更多经验，最终走向成功。
（3）形成自信
自信是成功的本钱。如果一个人连自信都丢失了，那么他就与成功失之交臂。因此，我们青年要在自己身上找到自信，这样也就成功了一半。
（4）建立动机和能力
凡事都有起因，一件事不可能没有播种就得到果实，所以我们青年要建立动机，让它发芽生长结果。播种下希望的同时，还应施肥（培养个人能力），让希望茁壮成长，长出最甜的果实。
2.领导他人
（1）尊敬他人
人生而平等。不管遇到谁，都应该尊重他，比如：清洁工是大地的护卫者，我们应该给他一个太阳般温暖的微笑。在尊重他人的同时，也体现出一个人的品质，会给他人带来好感，带来他人对自己的尊重。
（2）了解他人需求与感受
社会生活中，我们时时刻刻都在与人相处与人交流。与此同时，也可以进一步了解他人的需求与感受，只有真正了解了才能更好的带领他人做好事情，让一个团队发展的更好。
（3）理解团队形成与发展
团队的形成是带领的起因，理解团队的形成在团队的发展中是必不可少的，只有真正的体会到才能把带领的事情做好，团队的发展也应该得到很好的理解，只有知道方向才能继续前行。
（4）他人尊敬和认同
在尊重他人的同时也会得到他人的尊敬，在尊敬的同时其实已经得到了他人的认同。只有得到认同和尊敬，大家的心才会连在一起，齐心协力走向希望的灯塔。
（5）回馈
此回馈有两个意思，一是他人做出努力应该得到相应的回馈，二是做完事后要回馈意见和建议，这两点都是必不可少的，只有这样才能做到更好。
2．青年应具备领导的素质
1.价值品格
现如今，不仅仅是中国，价值品格问题已上升到世界。在频发各式各样的贪官身上都有一个共同的问题，你就是价值品格，这是值得我们深思的问题，一个人在面对利益的同时，会做出怎样的选择，这代表着胜与败，如果放正价值观，他就是一个合格的领导者。
2.保护环境
环境问题已经持续已久，在不断发展的世界环境在逐渐恶化，要是生态破坏连最起码的正常生活都不能保证了，何谈发展呀。有远见的领导者就应该做到保护环境从我做起，保护环境势在必得。因为我们的生存环境，而引发人们的思索和行动。
3.冒险突破
冒险是突破的前提。敢于冒险和突破是人生的财富，可能会寻找到别人所不能够轻易遇见的。冒险失败了可以汲取经验教训，成功了就是人生的重大突破。
4.国际观念
在飞速发展的新时代中，外面的世界同样精彩。在不同的国家地区，都有不同的文化，在不同文化的撞击下，会激发出超越自己的能量。
5.创新思维
思维活跃的碰撞会出现新的火花，在勇于尝试的青年身上会激发出更多的创新。让好奇心与兴趣指引青年勇于创新。
6.服务
服务他人，服务社会，这是一种态度。在公益活动中发挥了充分作用，这也是培养良好品质，体现关爱的机会。学会了服务，在遇到困难时也会有更多的人帮助你。
组织文化与领导力pdf篇3
《领导力》与领导力五原则--明阳天下拓展培训
2007年，《领导力》（The Leadership Challenge）出了第四版。自从1987年，詹姆斯-库泽斯（James Kouzes）和巴里。波斯纳（Barry Posner）出版了这本书的第一版以来，它从当年的畅销书，逐渐成了几十年来的长销书，案例不断更新，信息不断丰富，而受益的人群也越来越多。很多企业家和管理者，都把这本书当做必读的领导力经典作品。
波斯纳是美国圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授，精通心理学、管理科学，还是美国建筑师协会委员会的主席。多样化的教育和职业背景，让巴里-波纳斯有机会接触各类管理者和普通人，也为《领导力》这本书增加了很多丰富精彩的案例。
詹姆斯-库泽斯则是汤姆-彼得斯公司的荣誉退休主席。这家公司是致力于帮助组织使用领导力培训和解决方案，以创造一个新工作环境的。《华尔街日报》曾经将他提名为最受欢迎的为美国公司提供经理主管人员教育的十二位非大学人士之一。库泽斯和波斯纳两人，多年来一起合作，出版了不少领导力方面的著作，比如《信誉：领导者如何获得和失去，为什么人们失去它》（Credibility：How Leaders Gain and Lose it，Why People Demand it）、《领导力挑战计划者》（The Leadership Challenge Planner）。
2001年，库泽斯和波纳斯两人，被国际管理委员会提名，成为声誉卓著的威尔伯。麦克菲勒奖（Wilbur M. McFeely Award）的获得者。这一奖项，是专门为表彰在管理和领导力领域做出了突出贡献的学者而设立的。以前的得奖者有彼得-德鲁克、肯-布兰佳、爱德华。戴明等。另一项重要的贡献是两人开发的“领导力实践问卷”（LPI），现今应用最广泛的领导力评估工具之一。
基于丰富的经历和调查研究，他们的《领导力》从一出版就受到众人的期待和追捧。领导方面的书数不胜数，但都很短命，这本书却经久不衰。从第一版到第四版，虽然内容上有了百分之七八十的改变，核心内容却依然是那么几点。它的长销是因为它真正具有生命力。嘉信公司的副总裁特里。皮尔斯说：“如果你只能有一本领导力的书，那就是《领导力》。库泽斯和波斯纳利用在今天的世界从事实际领导工作的人们的故事，强化了他们永远不会过时的原则。”说这些原则永不过时有点夸张，不过，两位作者多年的调查研究已经表明，领导的关键要素数十年如一日，并未发生什么根本性的变化，虽然领导的环境早已截然不同、日新月异。这又让我们得以理解，为何本书能够长盛不衰。
略微有些可惜的是，我们还没法看到第四版的中文版本，只有前两年出版的第三版。不过，即使不看第四版，我们也一样可以知道，领导的五个原则依然不变，还是以身作则（model the way）、共启愿景（inspire a shared vision）、挑战现状（challenge the process）、使众人行（enable others to act）、激励人心（encourage the heart）这五条。这几点强调了领导者要以信誉为基础，和近几年业界倡导诚信不谋而合。
从字面上来看，这五点原则朴实无华。第一点“以身作则”，意味着领导者光有头衔是不够的，还必须靠自己的行动赢得人们的尊重。卓越的领导者们都知道，如果想赢得尊重、获得认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范，要以身作则。这和兵法中所说，将帅要身先士卒，本质上无异。
第二点“共启愿景”也是如此。每个人都有目标，有梦想和愿景。作为领导者，他对于未来有更清晰的描绘，能够提前“看到”事情的结果是什么样子。这一结果，两位作者把它当做是企业的愿景。不过，光有愿景是不够的。没有追随者的领导不是真正的领导。领导者要让人们接受自己的愿景，还要激活其他人的希望和梦想，要不断地告诉他们，这个梦想符合大家的利益。就像马丁。路德金开口说“我有一个梦想……”的时候，所有他的同胞的心都被激情燃烧起来了。这就是领导者的魅力，也是他们必需的技能。
梦想和愿景的实现必须依靠行动。这就是两位作者提到的第三和第四个原则。要实现目标，一定得改变现状。这是毫无疑问的。不改变现状，怎么可能产生变化，不产生变化，又如何实现新的目标呢？领导者是革新和变化的开路先锋，也是这一过程的风险控制者。他们既要让人们认同自己的行动，又不能强迫人们接受风险。在这一过程中，团队发挥着前所未有的力量。单单依靠一个人，是不可能让一个伟大的梦想（哪怕这一梦想并不伟大，实现的过程中，同样也会借助其他人的力量）变成现实的。迪斯尼的创始人沃尔特。迪斯尼，是一个伟大的梦想家，也是一个卓越的领导者。整个迪斯尼梦幻世界的形成，你能说那是他一个人的努力吗？假如没有他哥哥在财政方面的控制和管理，没有众多天才设计师和画家、音乐家等等的加盟，像《白雪公主》、迪斯尼乐园，这样的奇迹，会不会出现呢？
卓越的领导者除了要以身作则之外，更要学会让其他人行动起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。在今天的组织中，我们所说的合作，不能仅限于一小群忠心耿耿的人，它包括了同事、经理、顾客和客户、供应商、市民等等，这些所有与愿景有利害关系的人。假如领导者的领导是建立在一种信任和自信的基础上，追随他们的人们将接受风险，进行改变，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者能把追随者也转变成领导者。
领导力五大原则的最后一点“激励人心”，和以上四点有着密不可分的丝丝联系，在上述四点中，从每一点都可以看出激励人心的重要性来。曾经担任过百事可乐的首席执行官安迪-皮尔逊认为，驱动一家公司走向成功的是人心，这种成功需要领导者留心、上心，承认别人的贡献，奖赏他人的努力。根据调查显示，大多数人把“拥有一个关心他人的老板”，看得比获得金钱或者福利更加重要。
十个使命也没有什么变化，每个原则下面各有两条分别从不同的角度来叙述。比如第四条原则“使众人行”下面，两个使命是：通过强调沟通目标和建立信任来促进合作，通过分享权力与自主权来增强他人的实力。这两条使命，一个是从团队协作的角度，另一个则是从个人能力增长的角度。假如只重视团队协作，而不注重团队成员的个人发展，那么协作的效果就很有限。反过来，要是光关注个人的成长而忽略协作，整个组织就会分崩离析，如同一盘散沙，大家各自为政，也就没法做出好的成绩。毕竟，大厦将倾时，独木难支，哪怕这根木头有多么牢固。其他四条原则下面的使命也都是如此，相互配合才能显示最大的效用。
当然，和前两版相比，五条原则的顺序发生变化。第二版中排第四位的“以身作则”，在新版中则排名第一，体现了作者对于如何有效领导的新发现和新思考。这一条领导原则，中国古代智慧早已阐述，孔子就曾说要先“修身”，再“齐家平天下”。很难想象，一个不能身先士卒的将领，怎能带出一队英勇过人、冲锋陷阵的士兵。
除了条理清晰、操作实用之外，这本书的另一大特色就是案例，或者说是故事。作者很会讲故事，从第一章开始到最后一章，故事始终是其中的主角。理论毕竟很枯燥，就像我们学数学公式一样，没有例题，公式理解起来就会增加很多困难。很多方法是相通的，在数学里，依靠例题理解公式；
英语里，依靠例句理解语法和单词。用在管理作品中，则是依靠案例来阐述原则。领导力的原则就那么五条，使命就那么十项，如何显示它们适用于各种情形呢？最好的做法就是利用案例。
在这本书里面，两位作者讲述了很多平凡的人却干出不平凡事业的故事。有男人女人，老人年轻人，有公共部门也有私营组织，有高科技公司也有科技水平不高的公司，有大型企业也有小型组织，还有学校，诸如此类。不是那些我们要抬头仰望的人，而是普通的人。在作者看来，领导从本质上就是一种人际关系，这种关系，是任何人都避免不了，都必须学会处理的。也就是说，人人都有领导力，人人都可以学习领导力。
组织文化与领导力pdf篇4
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张志城－领导力决定一切
一流的企业家学领导 二流的企业学管理 三流的企业学执行
领导不是管理，更不是执行。
领导是领导人，管理是管理事。
领导力决定一切。能力超强的人，领导力越差，比如吕布，刘关张战不过吕，但吕布的下场很惨。
学习步骤： 1、 初步了解
2、 重复为学习之母
3、 用心的思考、总结与感悟 4、 开始使用 5、 融会贯通 6、 再一次加强
凡事多付出（给我2万工资，我做出20万的工资价值来） 自省 戒骄戒躁 感恩 积善德 乐观
推荐一书，日本稻盛和夫的《活法》一套4本，25元一本。
一、领导力封顶理论
一个人的成就不会超过你的领导力。 孔子：领导力――修已安人
修己：让人喜欢 受人尊敬
做一个具有领导魅力的人 成功的企业家：
1、 魄力和决策力 2、 下定决心的信念 3、 明确目标
4、 所有的成功者，都在不断学习 5、 所有的领导人，都具有冒险精神 6、 有超强的行动力。
凡事正确，立刻行动
如何提升领导力领导力（1）领导力（2）
和下属建立亲和力、关心下属
无为而治—----一阴一阳之谓道 最高境界：无为而治。（治就是不治，不治就是治）
中国式领导五大特质
1、 谦和
越成功的人，心奋越重，态度越谦虚，头脑越清醒 2、 忠恕（周公提出的）
忠代表忠心和定位
天赋
艺术家（员工，工程师，专业人员） 管理者（如唐骏，周恩来）
创业者（马云，牛根生、毛泽东）
你是属于哪一种人？定位，定好了，就一辈子不变的。 中庸
中国和平崛起，永不称霸（胡锦涛） 4、 创新
做企业文化祠堂
世界四大文明古国，只有中国保留完整，传承下来。
A、 祭天拜祖 （祠堂，家谱）
B、 敬天泛祖 C、 孔孟之道 企业文化
老板
高管
核心团队 发展历程 企业文化
使命感
价值观
经营理念：
古为今用，洋为中用
有空看一下《乔布斯.崛起的故事》，苹果创始人。 5、 奋进 格局 眼光
观念
二、 领导力与影响力
老板要学会“混”黑、白、红
1、 过程法则
领导力来自于日积月累
做法：
读人，向不同的人学习
读事，每件事的发生，我从中学到了什么 读中华历史和中华文化
如曹操的领导力、汉武大帝 上课 学习 改观念
结识人脉
2、 愿景法则 马云，牛根生 要学会吹牛 3、 吸引力法则
你是什么样的人，你就会吸引到什么样的人。 4、 核必圈法则
一个老板的成就，由你的核心团队来决定
A、 外部核心圈（5－20人）
B、 内部核心圈（5－20人）
核心圈的水平足以决定你的成败 在核心圈里发掘可造之才
不断改进核心成员的素质 周例会
成功是一种习惯，凡事正确，立刻行动。 老板要是一个教练，好的老板都是好的教练。
请问你到底是从事什么行业的？
行业决定成败。
如：“电脑”改一字――>电子 “月饼”改一字 食品
量大是成功致富的关键
资源共享、策略联盟、人际关系的行业
结交人脉的六大黄金法则
1、 有目标，有计划，主动出击 2、 先求质，再求量，质量并重 3、 热忱、热情、良好的态度
4、 吃亏法则（富有的人，是不断地在会付出、付出） 5、 一定要结交一流的人脉
在你所结交的人脉中，你是最差的一个，你就交对了朋友。 人和人的三个区别 思考模式 时间管理 人际关系 6、 超强的行动力三、领导力与企业文化
军队+学校+家庭
企业纪律像军队一样的严格
企业的学习氛围像学校 员工之间的感情像家 管理要霸道 待人要厚道
领导的是使命感和价值观
用价值观指导员工的行为规范 四、
领导人＝选对人用对人
用心地经营和培养员工
A、忠诚度――人品，德为先，德才兼备
B、态度――态度是企业文化的根，是企业文华的魂 敬业精神 团队精神
用心和责任心 细节决定成败 C、能力
D、绩效第一
训练+辅导+企业文化
绩效第一
竞争机制（公平、公开、公正）、任人为贤 奖罚机制：奖要大奖，罚要大罚 监督机制：
领导是领导人 管理是管理事
老板做最有生产力的事
1、 思考
公司的战略方向
选对人，做对决策 成功四思
日思、周思、月思、年思 A、 思考要选择环境 B、 思考要思考对的问题 C、 脑力激荡 D、 固定思考
每一个成功的老板，都有一个放气的阀门
要学会深度放松、深度睡眠
2、 学习
成功＝80%复制+20%仿效
A、 学习同行的前三名
B、 学行业外的前三名 C、 最好的方式是学习是上课 学知识 改变关系 结交人脉
领导者的角色
一个企业要成功，要不断复制领导者 闲者居上 智者居侧 能者居中 工者居下 成功的老板： 教练 辅导者 导演
设计师 啦啦队长
老板就是老板
七、学习力决定领导力
经验是负债 要懂得舍得，有舍才有德 学习是资产 知识改变命运，学习改变未来 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。
领导力 行销力 学习力 行动力
策略行销
企业利润培增的三个法则
增加服务顾客的人数
增加服务顾客的消费频率 增加服务顾客的单次消费金额 能打包的全部打包卖 持卡消费 会员消费
八、领导力制胜的关键
最短的时间 最大的行动
最好的结果
全方位提升领导力
乔吉拉德的成功理念有三点：
第一点， 成功＝简单的事情重复做 第二点， 成功＝简单的事情重复做 第三点， 成功＝简单的事情重复做
将介石的两个私生子，叫讲关系，讲交情，所以人脉就是钱脉。 真正一个观念就能改变命运
十一、领导者，要站高一线 安东妮罗宾
十二、领导者要有超前的眼光和观念
量大
独一无二的营销通路
请问你到底是从事什么行业的？ 行业决定成败
快速赚钱6个要素
1、 产品
品质永远不要打折 不断推出新产品
2、 价格
不会定价的老板是吃亏的
顾客能接受的最高价格（高端） 顾客能疯逛购买的价格（量大） 3、 通路
行销的通路，一定要宽，而且要广 财富来自于通路，通路来自于合作。 4、 宣传
充分、合理有效地宣传再宣传
（1） 要选对媒体 （2） 标题要醒目
（3） 广告要定时、定版、定面 5、 人
人才
人际关系网，行销就是人脉 6、 包装 产品的包装（有形的、无形的）
（1）前端不挣钱、后端羸利 （2）风险逆转
（3）漏斗式营销 借签别人的行业的成功经验为我所用
（4）隐匿资产被忽略的机会5）量大
不断开发新产品 提供更多的购买单位
（6）策略联盟
如何导寻找一们营销高手？ 营销总监，一定要专人专职 公司的老板，一定是营销高手、学习者 外请顾问
营销老总的条件，写出来
内部人员，低价高用
1、 借通路 2、 创新通路
如：电视购物
互联网
3、 坚持品牌和策略定位（傍大款）
赖兹――战略定位 定位定准了，一辈子不改的！
吉。亚伯拉汉 营销
志诚培训里的一些课程，是不错，但是要坚信，天下没有免费的午餐。 好的理念，学会一句，就够越华――人要懂得感恩
要怀着感恩的心，首选感恩的是自己的父母，自己的公司，自己的团队，自己的上司，自己的老板。
小孝是供养 中孝是陪伴
大孝是超越
人才＝人财
乐于付出，愿意承担
没有接受培训的员工是成本
梦想 人为什么而活着？ NLP 人生职业生涯与规划 活动1：《风雨同舟》
一块正方形的小木凳上站11个人，哪个队站得久就算羸。 活动2：《钢铁是怎样炼成的》――锯木头
团队的成员，都蒙上眼睛，不停的重复锯木头的动作，老师一边说：“目标是？”，然后每个人大声喊自己的目标，有人是三千万，有人是2个亿，我自己的是2百万，一边不停地重复拉据的动作，要标准的拉，速度要快的。这样拉了近60分钟。让每个人都学会了，成功＝坚持，成功＝简单的事情重复做 把简单的事情做好
你不是在充电，就是在放电
二、唯有不可思议的目标，才会有不可思议的结果
你梦想的规模决定了你团队的规模
造梦高手，圆梦大师
1、 身为领导者，你是否是一个造梦高手 2、 企业未来5－10年的发展规划
3、 领导进步一少步，企业发展一大步 善于发现人才，投资人才成长 人才市场是兵，真正的将是在竞争对手那里
不是自己做什么
而是你找谁为你做这些。
不懂得培训你的员工，将是企业最大的损失。
钱有四个角，人有两个脚，人追钱，是很难追得上的，要想办法让钱来追你。 提升自己，完善自己，让自己成为鲜花，到时钱就变成蝴蝶，追着你跑。
问题：如果培训了他，他走了怎么办？
反问：如果不培训他，他留下来怎么办？
赵本山 小沈阳 2008年上春晚－>2009年创造了两个亿的业绩－>2010年与赵本
山有交纠，不到2000万，2010合作，推荐下，冯小钢，张艺谋找他们拍电影，电视，那都是看在赵本山的这棵树上，如果没有赵本山给的平台，他们可以有一辈子都见不到这些导演。
你是否善于发现人才，培养人才？ ――切勿买马不驯马 培养领导班子学什么 关注人才的梦想和目标 提升自身领导力 西游记，唐僧 打造超级团
文臣、武将
用心地经营和培养你的员工
他们是企业的最重要的客户 是企业向前发展的关键 内部培训+外派学习+自我学习
盖子理论
身先足以帅人 律己足以服人 倾财得以聚人 量宽得以容人
物质的奖励
精神的指引
放下你的身段，御驾亲征
你御驾亲征的程度，决定了你团队成长的程度
一个企业最需要改变的是：老板
人脑如电脑，请问你的大脑多久更新一次 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会
赵强 尖刀营销
一个故事：
有人进京考官，考了多次仍未考上。
有一次，在一个总统套房里，他老爸帮他租了半年。 这个人做了一个梦：
梦见他家里的墙头上长草了
戴着草帽、打着雨伞走在没有下雨的街上 和她女朋友背对背地睡觉。 他找算命先生帮他解梦： 墙头草：说明根基不劳
戴草帽打雨伞走在没有下雨的街上：多些一举 与女朋友背对背睡觉：她女朋友要背判他了。 他觉得无望了，准备退房，打道回府。 洒店经理看到了，跟他讲：
墙头草：独一无二
戴草帽打雨伞走在没有下雨的街上：冠上加冠（官上加官） 与女朋友背对背睡觉：翻身的时候到了
不同的事情，不同角度思考，结果则完全不一样。 销售的卖点，取决于你从那个角度来看。
要学会将来完成时，先相信后看到，才能成功。 一、产品的价值
功能价仁值（价格低，价格战） 二、 有形价值
视觉、（70%）
听觉、（10%） 嗅觉、
味觉、 触觉
卖产品的有形价值，可以卖到中等，或是中等偏上的价格 1、 色相（产品的色相），即VI，品牌视觉形象，LOGO，名片
关于VI，哪里都可以省，就VI方面不能省。 2、 包装 3、 外形 4、 代言人 5、 服务
有形价值，实际上是卖体验价值，客户对产品的直观体验
无形价值（也叫附加价值，看不见，摸不着的价值）
品牌（卖故事可以卖出品牌） 品牌故事，虚实结合
卖文化故事，编出来（比如，植入式广告，在电影泰坦尼克上让一女士挂着那个包，然后讲故事：说有个LV包，在泰坦尼克号沉没后，现在打捞出来，里面的东西居然没有湿。）
历史的故事 （如酒的年份，百年老窖）情感的故事
心灵鸡汤的故事
卖故事可以卖出高价格
事例：
霸王洗法水，就是看到中国的文化会逐渐兴起，如国学热，霸王加了一个中药世家，就卖疯了，正说明了这一点。以前是西方的文化主宰，什么浴缸的，现在流行木桶，我们来做一个洗澡水用怎么样？
由于是市场上没有的新产品，所以需要通过市场的验证，让消费者接受这个观念。所以价格不能定太高，就卖10元钱，因为刚开始嘛，让消费者先了解下我们的产品，不赚什么钱，但是随着人工和材料成本的增加，需要提价才能维持，大家说提到100块，能不能卖？认为能卖的举手？
卖100元，是要卖产品的有形价值，附加价值。
借势、傍。借农夫山泉的招牌，说这个水从千岛湖那里取出来的。人家卖两块钱一瓶，我这里一桶起码有200瓶了，才100元，我们有不同的中药配方，男的可以壮阳，女的可以美容，小孩可以健康，老人的可以延年益寿。……….
卖10000元，可不可以？
答案是可以的。怎么样营销？
编故事，华清池，古代杨贵妃泡澡的地方，水源在最顶上面的一个小池，那里的水都是滴下来的，每年的水的产量也不过1万桶，去年李嘉诚曾经说要花100万购买一桶，但没买到。现在我们企业通过申请，获到了每年100桶的供应量。我们用这个水加中药，女的想不想和杨贵妃一样成功？那里含有多种人体必需的微量元素…… 投资价值，贵妃水，会增值，这个水，每年我们会提价10%的，所以购买这个水，还可以保值，增值。
产品的卖点：
勾引顾客漂自己的理由。
利益点（减法） 差异点（减法） 欲求点（）
利益好处点：
哪些竞争对手不具备的或是顾客想要的
哪些是顾客急切想要的
卖点十大秘诀：(需要理参加他的课程才会全部讲) 1、 开创新行业 创造一个新品类，制造一个新的概念
消费者认识空间里的空白 品牌是从消费的大脑里产生的 产品是从工厂里生产出来的 。 。 。
李强
股份制改造
产权结构问题：
A、 贡献与股份不成正比 B、 股份平均，缺乏大股东
C、 产权不清，缺乏缺契约保护
亲兄弟、明算账
管理的三大核心
1、 责任
没有责任，就会产生腐败
员工的习惯是被要求出来的，培养他的责任感
2、 权利
没有权力，执行就成了一张废纸。
把人当人看，他就有思想 事例：海底捞饭店，一个服务员，可以决定这一桌是否免单。
3、 利益
没有利益，积极性会下降 人不为己，天诛地灭 老板要搭好责、权、利个平台
四大管理机制 决策机制 用人机制 激劢机制 约束机制
决策一定要慎重
建立一套决策的流程 200人以上的企业，成立董事会，吸纳一位独立董事 200人以下的企业，成立：
决策委员会，核心团队，企业怎么样，首先要看他的核心团队 老板要勇于授权
决策委员会决策流程：
1、 先求委员们大多数人的意见
2、 和少数人商量 3、 自己决策
所有权 受益权
管理权
以上权益每个股东都有。 家族式企业，公司化管理
建立人才储备与干部梯队 激励的顺序
1、 核心层――中流砥柱 2、 骨干层――红花 3、 操作层――绿叶 二大要素
1、 企业发展阶段
A、 创业期：核心层 B、 发展期：中高层 C、 成熟层：中高层+苗子 2、 员工自身资格
A、 职位 B、 工龄 C、 业绩 D、 能力
股份制改造流程：
1、 明确公司发展战略及定位 2、 根据公司战略评估股改时机
3、 根据战略重新梳理其组织管理架构，定岗定编
4、 根据战略和组织架构，明确参与人员及其入围资格 5、 明确股份的性质，每股金额及分配标准
期权 股份激励的三大阶段 身股－>银股
银股－>期权
分红，只拿出50%，剩下50%用和抗风险。
6、 股改完大股东不少于33.6%－51%之间，保持控股，且预留股份
33.6%控股权 51%绝对控股权
7、 设计股改协议
8、 吹风会 参与股改人员单独沟通，要求其严格保密 9、 启动股改协议，低调进行 10、
股改完毕，如开股开大会，激励员工士气。
中国企业家成功九大关键 1、 领导力决定一切 2、 企业家＝行销专家 3、 战略是企业成功的关键 4、 中国式管理赢天下
5、 易经为成功之道
6、 人才是企业的核心竞争力
7、 利润是衡量一个企业的唯一标准――现金为王
8、 总裁的人生生涯设计与规划 9、 企业家的成功特质
企业战略：
1、 差异化 模仿永远只能跟在它的后面 2、 低成本 3、 塑造品牌
战略的意义：
1、 按市场调查找出超越竞争对手的模式
先做市场调查
2、 根据该模式，调配自身实力与资源
做定位 做广告 做品牌
战略决定成败 至少有十年的战略规划 战略性人力资源的储备 做源头，实行富裕的人力资源储备
在一个岗位上实行有一到两人竞争的接班人计划
建立一个不依赖任何人的人力资源系统 总裁，首先要是一个人力资源经理 1、 增员
2、 招聘和培训系统
建立系统比招聘还要重要 3、 绩效考核
外勤
基层员工 低底薪，高提成 中层 和团队业绩挂钩
高层 和整个公司利润挂钩
4、 管控
在用人和管理上，信任和原则是完全两码事 5、 企业文化
老板不狠，公司不稳
我们永远只培养那些值得培养的人 A、 优秀 B、 中等
C、 不合格（废品）
去C，培养B成为A
没有人力资源的储备，就没有盲目的扩张 老板＝动力+信念
你现在从事的这个行业的前景如何？ 如果重新开始，你将如何去做？
企业经营三大核心： 1、 核心产品 2、 核心员工
3、 核必客户 （企业80%的利润是20%的好客户创造的） 制定目标：务实+挑战
十金重担人人挑，人人头上有指标
奖要大奖，罚要大罚 夫妻同事，其力断金；
夫妻同心，黄士变成金！
公司化运作： 先制定公司战略
确定你要什么样的核心团队 董事长控股不能低于60% 总经理10%－20% 营销总监5－15%
领导者――如何吸纳人才易经与风水 张志诚 玄武
青龙 白虎
朱雀 中国的历史
周－>汉武大帝->唐…..
易经著作的完成 历经几个朝代 花了4000多年的时间 《周易》
一命
人的合，天注定，人要知天命 1、 属相
六冲、六合、三冲、三合 2、 属性 金、木、水、火、土 比如，你属金，你的第一行业选择属木的，其次再选土的。因为金克木，而土生金。 五行八字
出生的年月日时，为一个人的八字。
你的总经理，一定不能用六冲的
二运
住宅，方方正正，能藏风聚气，三角地、L形的地，有煞气，不能住人。 办公室，西北为乾，是老大坐的地方
东南为财位
三风水 每个人的财富色 山管人丁 水管财
卧室不宜过大 不吉利的风水形状
三角形，L表
四积阴德
五读书 知识改变命运，学习成就未来
六名 名字可以改变人的一生
改名可以改成名人
七相 面相 鼻子特别尖，小人，损人利己
印堂放红――财
八敬神 祠堂 牌位
九交贵人 一个人 不可能轻易成功 蒋锡培 王健林 王石
柳传志
十保养 保养好身体 邱明正 《养生》
一阳一养之谓道
楼观台
什么是领导力？老婆领导老公的能力
也许你最后也没能环游世界，可是你在实现梦想的途中找到了自己。
那是能够为了一个目标默默努力的自己，不抱怨，不浮躁，不害怕孤单，沉默却又努力的自己。
说不定你想要苦苦追寻的梦想，已经握在你手中了。
我们会觉得焦虑，无非因为现在的我们，跟想象中的自己很有距离，不喜欢现在的自己。
只有拼命地想办法去改变，只有马上行动起来，因为这个事情只有你自己能做到，只有你自己能找到出口。
不要害怕改变，那些真正爱你的人会理解你，会包容你的缺点，接受你的改变，祝福你的未来。
而那些说你变了的人，不用理会他们，那只是因为你不再按照他们想要的生活轨迹生活而已。
记住那些一直陪着你的人、懂你沉默的人，忘掉那些说你变了、远离你的人。
事实上，你不会发现自己有多强大，直到有一天你发现你身边的支点都倒下了，你也没有倒下。
没有人能打倒你，除了你自己。
你要学会捂上自己的耳朵，不去听那些熙熙攘攘的声音。
这个世界没有不苦的人，真正能治愈自己的，只有你自己。
总有一天，我们都能强大到无论什么都无法扰乱我们内心的平和
组织文化与领导力pdf篇5
领导与领导力：领导力与职位高低无关 领导存在于组织的各个层面，而决不仅仅是高层。组织成功的最根本的要素通常是团队机体的领导能力，而不是某个“个人英雄”。领导力可以而且应该在一个组织的各级员工中存在并发挥作用。
沃顿商学院领导力与变革管理研究中心主任尤西姆(Micheal Useem)认为：“每个人都能在各自的层面发挥领导作用，领导力与职位高低无关。”某国有商业银行的一个基层单位，其各个岗位上的员工都在默默地为其做着贡献。但是，该单位众多的中层领导者们都做了些什么呢？他们又有多大的领导力呢？进入到九十年代中期，该行的中层领导干部数量急剧膨胀：一个30人左右的部门，副经理(行政副科级)以上的中层干部就接近10人；
一个十几人的分理处就有正副主任4人！其结果势必造成办事效率低下、人浮于事、遇事相互推诿、出事无人敢负责的尴尬局面。可以说他们并没有发挥其应有的领导作用，或者说他们没有形成有效的领导力。所以，该负责人的时候，他们无法做到责无旁贷。
在发现问题和解决问题的时候，高层领导者和一线员工往往是齐心协力的，而阻碍解决问题的绊脚石恰恰是这些中层管理者。上面提到的例子就足以说明这个现象。行长们自上而下进行着变革，而员工们渴望着变革，但是，这些变革往往都被这些经理、副经理们扼杀了。
“根本没有天生的领导者，任何层面上的真正领导技能都是要在实践中获取的。”组织应该利用各种方式来帮助经理人和普通员工成长为领导者：鼓励他们去阅读各种书籍、用心去观察其身边的各种类型的领导者、参加以业余方式为主的终身教育等等；
指导他们以自己的方式去找到提高自己的途径；
鼓励他们走出自己的“舒适地带”，去接受新的工作和挑战。这样才能广泛地吸收各种各样的经验和教训，才能早日成为一名合格的领导者。
虽然在企业中的每个人都能展现其领导技能，然而在目的和方式上，诸如行长、部门经理和普通行员相比还是有所不同的。没有人会认为一名部门经理能像一位行长那样影响银行的战略方向，但是，非决策人员也能设法让自己的想法产生作用。对于在最低层的普通员工来说，他们有一系列的较为有用的技能，可以在同级员工中或团队环境中使用。普通员工的领导力表现在很多方面，例如，安排工作的优先顺序、时间管理、解决与顾客的冲突、督促大家完成一天的任务等。这些事情看似非常平凡却很重要，因为各种组织的目标都是从最基础开始的。
组织文化与领导力pdf篇6
______________________________________________________________________________________________________________如何提升组织领导力
自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。但对于领导力的培育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的培育来取代“组织领导力”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵守执行的。因此，对于国内企业来说，从“个体领导力”转向对“组织领导力”的培育，就应该从培育和提升企业文化力角度着手，以最高效的方式实现“组织领导力”的培育和提升。
一、国内企业领导力培育中的误区“个人领导力”替代了“组织领导力”
自从领导力一词被引入国内之后，对领导力的研究和实践也越来越受到各方的重视。实施也证明领导力的培育将是企业获取核心竞争力，获得可持续发展的必然途径。但如何发展领导力却成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。笔者在面对众多企业老总的时候，每每谈及领导力都是兴奋不已，纷纷阐述自己是怎么认识并接触领导力的，参加了多少多少次有关领导力的培训和研讨，似乎自己一下子就从原来的混沌世界进入了清晰的、有序的领导境界，从原来的“粗暴式”的“管理”转化到了“精细化”的“领导”境界，不说是领导力让他“醍醐灌顶”，至少可以称得上是“茅舍顿开”。但当笔者问及：假设今天你离开企业一天，企业是否可以就此正常运转?十天，半个月呢?3个月，半年呢?你的下属是否同样兢兢业业，团结协作，努力地朝着企业既定的战略目标前进?此时，很多企业老总就会陷入沉思。是的，这就是目前国内企业老总对领导力培育和提升中的迷恋和误区。个人通过一系列的“领导力”培训，个体领导者的个人管理能力、人格魅力、对企业的运筹帏幄能力确实是越来越好，越来越高，但正是这种美好的自我感觉，使得他往往忽视了更为重要的一点，就是他的下属，甚至是他的领导团队对他个人的依赖程度也越来越高，决策离不开他，日常的管理也离不开他。领导力的培育成为了其尽情展示个人魅力的舞台，而全然没有了周边“伴舞者”的身影。“个体领导力”的培育被发挥到
精品资料
______________________________________________________________________________________________________________
了极致，而完全掩盖了对“组织领导力”的培育。而组织领导力的培育却才是企业获取核心竞争力，保证可持续发展的真正源泉和动力。
虽然目前国内对领导力的定义还存在着诸多的分歧，但对领导力的核心界定要素，大家还是基本可以达成共识的：首先是一个团队;其次团队成员之间必须相互影响，共同作用;再次是团队具有共同的奋斗目标。这就为我们指明了领导力培育的方向：个体领导力的培育最终要转向于组织的领导力，要将个人的魅力、个人的影响力转化为管理团队，至少是领导团队的组织影响力，这样整个企业的经营、管理才能保证具有最强的作战能力，毕竟企业对个体的依赖总是有限度的，这即包括时间的限度，也包括空间的限度。
从“个体领导力”向“组织领导力”的培育转变，就要求个体领导者进行自我角色定位的转变：从命令、控制的管理方式向教练、辅导员的角色转变;从集权式的管理方式向民主议会制的“领导”方式转变;从“英名决策”、“伟大统帅”的形象向相信并依赖于“群众的力量”的“幕后英雄”转变。
二、企业文化力的培育可以有效促进“组织领导力”的提升
企业文化是企业在长期的经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的愿景、使命与价值观，及其在经营实践中形成的一系列经营管理制度、员工行为方式和对外形象的集合。企业文化建设以战略目标为导向，以激励、引导和约束员工的思想意识和行为方式为原则，最终实现企业经营管理效率的提升。科学的企业文化体系将充分体现出对员工思想意识和行为的六大作用力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。如图1：企业文化六力。
企业文化建设，即企业文化力的培育，将从二个方面实现对“组织领导力”的提升。
第一，企业文化力的培育首先要求个体领导者基于企业的战略发展目标，构建完成企业未来的发展愿景、使命和价值观。
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与“组织领导力”的构建相对应，个体领导者的个人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描绘出一个美好的未来，以及清晰企业在实现这个美好未来的过程中应当遵循的价值理念。这个美好的未来和价值理念便是企业愿景、使命和价值观的雏形。
企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是“个人领导力”向“组织领导力”转化的过程：文化的愿景、使命和价值观首先在个体领导者的头脑中形成，之后将在领导团队中达成共识，再逐渐传递到管理团队，最终发展成为整个组织的愿景、使命和价值观。美好的、科学的愿景、使命和价值观是个体领导者的个人领导能力、个人魅力的综合表现，是其作为团队领导者的个体领导力的外化，但当这个愿景、使命和价值理念成为组织的愿景、使命和价值观的时候，它便成为了这个团队、这个企业向人们展示出来的组织领导魅力。
比如福特公司，它的愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，它的使命是“献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业”。它的价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”。在这之前，这个愿景、使命和价值理念可能仅仅是福特先生个人的一个美好愿望，展示了福特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们看到的更多是“福特”这个公司给我们展示出来的勇气和决心，感受到的是福特公司的组织魅力：是福特公司，而不是福特个人;是它现在的整个经营管理团队，而不是单个的个体行为。
因此，“个体领导力”向“组织领导力"的转化，首先就需要将个人的魅力、个人的美好蓝图通过文化的建设转变为组织的愿景、使命和价值观，成为整个组织团队展示给人们的自信、承诺和独特魅力。
第二，将愿景、使命和价值观通过相关制度、行为规范确定下来，并以培训、辅导、日常监督和评估等各种方式，将其内化为组织的领导力，成为引导、激励与约束员工思想意识和行为方式的保障。
企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面，企业文化要充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力，更重要的是要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿景、使命和价值观从制度上确立下来，从意识、行为上进行培育和宣贯，通过“认知-掌握-内化”这样
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